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县地方税务局文化建设工作总结

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县地方税务局文化建设工作总结
   省局现代化分局建设提出:以人为本、鼓励创新、抓点带面、分类实施、追求卓越,着力提升现代技术应用水平,加快培养现代税收人才,使基层分局建设成为政治过硬、执法公正、服务规范、管理科学、业务精湛的坚强集体。市局在地税文化建设中进一步提出:坚持以人为本,充分调动干部职工的积极性和创造性,树立“崇法尚德,聚财兴宣”的责任感和使命感,在全市地税系统营造风正气顺心齐、团结和谐奋进的良好氛围,促进地税事业科学发展。近年来,县地税局坚持以人为本,将地税文化建设作为激励广大税干的一种方式和手段,通过开展“树立宣城地税人共同价值观”大讨论活动,引导税干牢固树立“地税工作为经济社会发展服务,地税干部为纳税人服务,地税机关为基层服务”的核心价值理念,通过践行“三个服务”的过程中体现自我价值的实现,达到“让党和政府满意、让纳税人满意、让全体地税人满意”的“三个满意”的目标,并将其作为地税人的共同价值取向和共同愿景。
  
  一、主要做法
  
  (一)践行共同价值观,大胆探索现代化分局的新路子。如何围绕省、市局的现代化分局创建理念,充分发挥地方经济特点,将践行共同价值观运用于现代化分局建设中,是地税人一直探索和实践的目标。首先,县地税局从充分整合人力资源和加强服务管理理念出发,大胆尝试,打破现有的区域管理模式,在引入“地税整体进步”概念的基础上,追寻“有区域管理、无区域服务”的征管模式,在不改变机构设置的前提下,将部分分局的工作职责和人员岗位职能进行合理调整。
  
  (二)合理整合工作职责,明确工作岗位。从现代化分局建设出发,调整征收管理分局的工作职能,变原来的负责县城城区重点税源户为目前的负责全县基金费、条条企业、县直行政事业单位和所有车辆税收的征收管理工作;调整城关、西乡、北乡三个分局的工作职能,将该三个分局统一为大城关分局的规模,原三个分局的机构设置和规格不变,所属的管理范围不变,内设的管理职能不变;变东乡分局原来的征管合一的工作职责为以征收全能服务为主的办税服务厅和纳税服务中心的模式,实行以税费征收和纳税服务为主的工作职能;县局计会股在原有职责的基础上,实行会计集中核算工作,分管各分局的税收会统、票证核算工作,取消了各分局的税收会计、税收统计、税收票证管理工作;局机关股室中增设了基金办、法制办。
  
  (三)整合人力资源,打破区域壁垒,实现优秀人才的资源共享。
  
  一是整合现有人员。我局行政编制为70人,其中局机关为19个编制,基层分局51人。现调整工作职能后的人员分配情况为:在职在岗的局机关28人,分局40人,机关与股室人员调整后,加强了业务股室的力量(增加法制办、基金办、监察室、计会股、征管股的人员),整合了西、北乡分局的管理人力资源。现如今大城关内部的人员整合后,原城关分局、西乡分局、北乡分局的管理人员互为ab岗,全县的征收职能主要集中在东乡分局,而在西、北乡以征收点的形式管理,分别有一名管理人员和征收人员,调整后的人员力量进一步加强和集中管理。
  
  (四)设立纳税服务中心,全面推进“一桌全能”的模式。东乡分局的工作职能调整后,全面落实现代化分局建设要求,按纳税服务中心的模式进行管理,全面推行“一桌全能”的纳税服务模式,所有的窗口均为综合服务窗口,负责办理全县范围内所有纳税人的涉税事项;对办税服务区域进行了整合,将综合服务区域分别设置填单区和恳谈区,增设纳税人休息区、自动服务区的服务设施,设置了办税服务绿色通道。
  
  (五)县局机关的职能逐步前移。在现有编制不变的情况下,业务股室的部分服务职能前移,如计会股担负着全局的票证管理职能,计会股直接到市局领取票证后,既承担着县局的票证管理员又承担着全局性的票证管理业务,取消了各分局的票证管理员岗位,在减少基层的票证管理工作的同时,增强票证安全和提高票证填写质量,县局统一要求统一审核,由县局对每个开票人员进行工作布置,确保填票口径统一、指导口径统一,虽然增加了县局计会股的工作量,但在工作质量上是进一步提高,减轻基层工作量,进一步达到基层税干的满意,真正做到“统一领取、统一核算、统一管理”的模式。
  
  二、取得的成效
  
  (一)降低了税务机关的征管成本。实行大城关后,减少了税务征管经费的使用,优化资源配置,提高工作效率,降低税收成本,节约了纳税成本,每年减少公用支出约10多万元。
  
  (二)降低了纳税人的纳税成本。我局以纳税人的需求为导向,建立大城关和纳税服务厅以后,改变了原有的征管模式,全县的任何一个纳税人可以到地税的任何一个服务厅办理涉税事宜。大大地方便了纳税人,减轻了纳税人的负担,节约了纳税人的时间,达到了让纳税人满意的目的。比如,我县的税源重点户黄山胶囊公司,以前按属地管理原则,其国税的申报地在县城内,而地税的申报和发票领购业务应在西乡分局;再如,有些财务人员家住城区,却同时身兼城区和农村数个企业,以前要城区农村两头跑,分别为数个企业办税;还比如,有些邻近城区的农村饮食业主,本来每天就要去县城购买原料,以前是经营购物和办税领票反方向的两边跑;如今他们都可直接到县城的纳税大厅申报纳税、领销发票及其它涉税事项,再不需往返奔跑,围着税务机关“转圈子”了。
  
  (三)推动了现代化分局建设。应用全新税收征管理念和纳税服务理念,实现了征管模式和纳税服务优化,提前实现了全县范围内的征收职能“同城通办”的目标,有力地推动了现代化分局建设的进程。今年上半年,全城“无区域服务”异地纳税申报449户,办理涉税咨询52人次,入库税款348.4万,办理发票领购31户次。
  
  (四)优化了资源配置。根据国家政策的调整和现代化分局建设要求的不断提高,对县局的管理职能要求越来越高,也越来越细,对纳税人的服务的要求也不断提升,通过整合人力资源后,变原来的人力资源的浪费为人员合理调配,原来农村两个分局税源较少,税收收入任务也相对较轻,却有八个正式税干的配置,如今,将其中六个正式税干的主要工作职责调入税源较多,管事较繁、任务较重的城区,既保证了农村分局运转,减轻了城区的负担,也缓解了人力资源上的分配不平衡。
  
  (五)基层对机关更满意了。机关和分局的职能整合,如计会股的职能前移,减少了基层分局的计、会、统、票的工作量,确保了工作质量的提升,在一定程度上达到了让基层税干的满意。
  
  三、几点思考
  
  一要强化业务能级考核。推行人机结合的绩效考核模式,明确两套考核模式(征收、管理)积极倡导以人为本和业务能级考核机制相结合,充分利用现有的征管软件和执法考核软件完善执法考核体系,通过“事前培训、事中监测、事后评价”的模式,提高税干的责任意识,充分发挥税干的主观能动性。
  
  二要加大培训工作的的力度。以按需施教为原则,充分利用系统内外的教育资源,将干部教育培训的重点从学历教育转向实际工作能力的培养上,结合各类征管软件的运行、应用,大力开展技能培训和岗位练兵,大力提倡在工作中学习,在实践中提高。
  
  三要加大人力资源的开发力度。通过岗位能力教育培训、奖惩激励措施等多管齐下,营造一个因人而异、因材施教的多层面、全方位的人力资源开发格局。
  
  四要进一步完善竞争上岗等干部人事制度。在现代化分局的建设和试点中,我局利用一切可能机会营造不拘一格开发人才、不拘一格选用人才的良好工作氛围,做到“注重实绩用干部,注重能力素质用干部,注重品德修养用干部”,使努力工作者得到尊重和认可,逐步建立人才信息档案,在组织内部产生良性的竞争机制,调动干部自觉“充电”的热情、投身工作的激情,为税收事业可持续发展提供精神动力、人才保证和智力支持。
  
  五要推进人文管理,强化团队建设营造和谐工作氛围。作为税务部门,分局之间、股室之间、个人之间存在差异是难免的,为此,我局以开展践行共同价值观为抓,充分推行税务机关人文管理的地税文化建设,特别是通过有益义的团队活动增强团队友谊和地税大家庭的集体观念,对外倡导团队服务意识,关心纳税人利益,用法律的武器构建公平有序的税收环境;用服务的手段帮助纳税人在经营管理中创造最大的价值;在税收环境中推行互动式服务,角色互换式思维,努力塑造协调平和的税收环境。对内领导干部作好带头表率作用,充分在尊重人、理解人、关心人、提高人上下功夫,发掘领导个人艺术魅力,形成个人的、团队的、集体的税务文化精神。
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