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竞争战略的三种定位_企业研究论文

论文作者:佚名    论文来源:不详    论文栏目:企业研究    收藏本页
 迈克·波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析,他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定:进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量,企业就要建立自己的竞争优势,就必须实行低成本或者产品差异化的策略,二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强,在实践中也被证明是有效的,尤其是运用在比较传统的行业时。比如,鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
    
    波特竞争战略的不适应性
    但是,随着技术的变革和各行业竞争情况的变化,主要是企业经营环境的不确定性的增加,波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上,当我们在一个更加宽阔的视野内考察时,可以发现,波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格,或是某种独特之处,才选择这种产品的。在实践上,如果你仔细观察当今成功企业的战略,就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
    最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是,你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗?微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。是因为它便宜吗?显然不是,一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。是因为它独具特色吗?也不是。实际上,从MS-DOS到WINDOWS,微软的大多数产品都不是最好的;至今还有不少人宣称,苹果(APPLE)公司的产品是最有个性的。尽管如此,微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本,也不是产品差异化,而是源于整个系统的支持,我们可以称之为“系统锁定”。
    另外还有一类公司,它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的,成本不是最低的,产品也不是最有特色的。但是,这些产品可以很好的集成在一起,给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客,可以叫做“顾客解决方案”战略。
    因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。所以,在技术、产品,客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中,像上面所说的例子会越来越多。
    因此,好多人对波特的理论进行了补充,其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。
    
    竞争战略的三种定位
    阿诺德·哈克斯和他的团队调查了上百家的公司,提出了战略选择的三角模型(见下图),代表企业战略选择的三个方向:最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
    
    
    
    
    
    
    
    最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性,以此来增加客户价值。
    客户解决方案战略的出发点是,通过一系列产品和服务的组合,最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客,提供最完善的服务;实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应:企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度;客户不断的学习增加了转换成本,提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟,大家一起来为客户提供最好的方案。
    系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围,考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是,这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外,还要包括生产补充品的企业。典型的例子有:手机厂家和电信运营商,计算机硬件和软件,Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于,如何联合补充品厂商一道锁定客户,并把竞争对手挡在门外,最终达到控制行业标准的最高境界。
    
    新竞争战略的应用
    研究几个现实例子,看我们能够得到什么启发。
    最佳产品定位:
    采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。
    努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著,正如CEO约翰·克伦蒂所说,它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化,只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下,努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施,在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%,成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。
    西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本,有时甚至是取消一些服务项目,通过一系列删繁就简的措施,达到了低成本的战略目标。比如,它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务;班机全部采用波音737,而不是各种各样的客机,这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略,如强调城市之间的往返航班,而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统; 
    在追求最佳产品战略定位的过程之中,新进入的企业往往具有后发优势,因为它们可以对行业的模式重新定义,而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业,像努克、西南航空、戴尔等,往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业,还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式:相对于现有企业,它们提供的产品和服务的范围更狭窄,它们去掉产品的部分特点,在价值链上,去掉一些环节,外包一些环节,在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。

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